För att förstå spelet om kyrkohandboken måste man se på kyrkans organisation från ett lite annat perspektiv än det vanliga. Projekt av den här arten skapar lätt en maktkamp mellan aktörer med olika intressen och sätt att tänka.

Professioner som arbetar med kärnverksamheten i olika organisationer kännetecknas ofta av en ”jägarlogik”. Det innebär att man själv vill välja sitt byte och sina vapen, man vill välja strategi och ser sig själv som ansvarig för om man lyckas eller inte. För att tillägna sig det förhållningssättet har man fått en lång utbildning och ägnat sin yrkesverksamma tid åt att förfina det.

Denna jägarlogik kan ställas i kontrast till soldatens logik. Soldatens logik består i att lyda order, följa andras strategier utan att tänka själv, samt att få sina vapen, sin utrustning, och till och med sina kläder, tilldelade. En soldat förväntas gå i takt och rätta in sig i ledet.

I det utbredda managementparadigmet som präglar dagens organisationer, oavsett sektor, bransch eller verksamhet, vill administration och ledning gärna betrakta en organisation som ett enhetligt system. Det skapar ett förhållningssätt där likformighet och standardisering är mycket högt värderade. Det är en soldatlogik som präglar sättet att tänka.

Att kärnverksamhetens professioner därför kan ställa sig mycket kallsinniga inför administrationens och ledningens försök att påverka dem, är sett i det här perspektivet inte konstigt alls. Det är heller inte konstigt att man utifrån administrationens systemtänkande kan uppleva kärnverksamhetens professioner som krångliga, orealistiska och krävande. Vi kan inte annat än tycka att det här mönstret har blivit mycket tydligt i handboksarbetet. Men hur kan man hantera det?

Professor Magnus Söderström myntade 2005 begreppet ”multiprofessionell organisation” (MPO). Tesen är att i verksamheter med många starka professioner, blir ledningsarbetet mycket komplext. Söderström liknade till exempel universiteten vid cirkusar med många framstående artister och stjärnor, som inte alltid underkastade sig ledning från någon som inte kom från de egna leden.

Kyrkan är i likhet med universitet, sjukvård och skola i hög grad en MPO. Dels har vi de traditionella professionerna: präster, diakoner och kyrkomusiker. Utöver dem finner vi också numera pedagoger, ekonomer, kommunikatörer, HR och IT. Även kanslister, kyrkvaktmästare och kyrkogårdsarbetare har tydliga områden att ansvara för som kräver sin särskilda kompetens.

Naturligtvis kan konflikter uppkomma även mellan de olika professionerna. Det är exempelvis ingen hemlighet att präster och musiker ibland har svårt att samarbeta. Vem har inte någon gång hört en kyrkoherde som litet i skymundan muttrat: ”Vet du vad det är för skillnad på en organist och en terrorist? En terrorist går det att förhandla med.”

Det här är bara ett exempel på hur svårt det kan vara att skapa den tillit och den ömsesidiga förståelse och respekt som krävs för att en MPO ska kunna fungera. När vi dessutom tillför spänningen mellan soldaters och jägares logik blir det än mer krävande.

Många, både inom organisationen och utanför, förväntar sig till på köpet att kyrkan ska hantera sina projekt mer harmoniskt än andra. Men vi menar att harmoniantaganden helt enkelt inte fungerar i en MPO. Konfliktlösning är en orealistisk målbild. Konflikterna går inte att ”lösa” – de måste hanteras.

Målsättningen för en ledare i en MPO är därför att tillsammans med de berörda bygga upp ett stort inbördes förtroende som sedan kan kombineras med en öppenhet för varandras olikheter. Först då kan en MPO bli plattformen för en verkligt dynamisk och intressant verksamhet.

När man ska styra och leda en MPO blir det i praktiken som att agera i ett politiskt landskap. Olika målbilder, viljor och ambitioner ställs mot varandra och som ledare är man tvungen att förhålla sig till det. I en MPO uppstår det alltid friktion. Den friktionen kan leda till konflikter och en inre tröghet, men med en klok ledning kan friktionen istället bli utgångspunkten för innovation och kreativitet.

Det är viktigt att kyrkan inte omedvetet försöker tillämpa ledningsfilosofier som tagits fram för okomplicerat uppbyggda tillverkningsföretag eller amerikanska multinationella organisationer. Kyrkans styrka och möjligheter beror på mixen av olika starka yrkesgrupper. Där man lär sig ta vara på den dynamiken kommer det att leda till bättre arbetsmiljö, bättre verksamhet – och inte minst – bättre kyrkohandböcker.

Niklas Lång
teamutvecklare, präst och rådgivare

Kjell Lindström
organisationsteoretiker, föreläsare och trendspanare

Kyrkan och militären anses vara de som i stor skala började tillämpa mer övergripande och genomtänkta idéer för hur man skulle organisera makt, kommunikation och verksamhet. Men kyrkans grundläggande logik skiljer sig från den militära.

I den militära logiken har det oftast inte funnits utrymme för lokala varianter och tolkningar. Här har det handlat om att lyda order och träna positioner för att på effektivast möjliga sätt oskadliggöra en uttalad fiende. Centralstyrning, likriktning och regeltillämpning har varit lösningen, om inte extrema situationer tvingat fram kortvariga undantag.

I kyrkans identitet blev en decentraliserad och lokal struktur en bärande del redan från början. Det var en förutsättning för att kunna förvalta sakramenten och utöva diakonin. I perioder då vissa makthavare, påvar och regenter, har velat öka kontrollen över rikedomarna och själarna har mer centraliserade strukturer inrättats och man har försökt att få alla att tro och tänka lika. Men de har saknat tillräckligt kraftfulla verktyg för att kunna genomföra kontrollen fullt ut.

I grunden har den decentraliserade och lokala strukturen hela tiden varit kärnan i kyrkans identitet. Det är på det lokala planet som gudstjänst firas och diakoni utövas. Det är på gräsrotsnivån som kyrkan är kyrka. Det är i det lokala som teologin möter verkligheten.

När industrialismen fick sitt genombrott, blev det militära sättet att tänka organisation alltmer förhärskande. De verksamheter som tidigare kännetecknats av den kyrkliga logiken, till exempel skolan och sjukvården, fick finna sig i att lämna den lokala småskaligheten för att i stället omformas till stora, centraldirigerade system.

I dag befinner vi oss i ett mycket intressant spänningsfält. Dels finns det i kyrkan en större medvetenhet om tolkningens betydelse och en så mycket större öppenhet för olika tolkningar av tron. Därför skulle man kunna tänka sig att de militärt inspirerade, likriktade organisationsmodellerna inte skulle vara så intressanta för kyrkan av i dag. Men genom de IT-system som utvecklats de senaste decennierna finns samtidigt också verktyg för en kontroll av aldrig tidigare skådat slag.

När kyrkans organisation nu ska anpassas till informationssamhällets krav lånar man gärna idéer från managementindustrin. Vad man inte tycks vara medveten om är att managementindustrin baserar sina teorier på det militära organisationsidealet.

När kyrkan så oreflekterat anammar organisationsmodeller med en annan logik, påverkar det både kyrkoherdar, mellanchefer och medarbetare. Kyrkan hamnar omedvetet i en utveckling som riskerar att leda till likriktning och maktmissbruk.

I modernt managementtänkande är chefs- och ledarrollen utformad utifrån ett antagande om en stark linje-stabsstruktur. I kyrkans organisation återfinns den sammanhängande orderlinjen på pastoratsnivå, men inte genom hela organisationen.

Att i en sådan organisation försöka tillämpa ett ledarskap baserat på en helt annan logik är dömt att misslyckas. Universiteten har gjort samma misstag när man tillämpat managementtänkandet på kollegialt valda forskare, prefekter. Det som händer när man gör det, är att man riskerar att tappa kreativiteten och den lokala anpassningsförmågan. Likriktningen tar över och syftet med verksamheten blir mer att uppfylla de administrativa kraven än att förverkliga organisationens ideal.

Hur vi bygger våra organisationer påverkar ledarskapet. Genom de strukturer vi skapar förenklar eller försvårar vi för olika handlingsalternativ. Vi är övertygade om att i en organisation som kyrkan behöver ledare och professioner mötas med utrymme och tillit för att utforma verksamheten så flexibelt och kreativt som den lokala verkligheten kräver. När vi gör allt överskådligt, likriktat och kontrollerbart, vad är det för syfte vi försöker uppfylla? Att få verksamheterna att fungera bättre, eller att underlätta för kontrollanterna?

Precis som Ann-Christin Borg föreslår i Kyrkans Tidning nummer 11/16, tror vi att det är viktigt med en diskussion kring mellanchefernas befogenheter och handlingsutrymme. Men vi menar att diskussionen också behöver gälla kulturen i kyrkans hela organisation. Även medarbetares och kyrkoherdars arbetsvillkor behöver tydliggöras, men utan att kontrollen tar över och utrymmet för tillit minskar.

Niklas Lång
teamutvecklare, präst och rådgivare

Kjell Lindström
organisationsteoretiker, föreläsare och trendspanare