Kyrkans tidning låter fortfarande sina debattartiklar vara tillgängliga även för icke-prenumeranter. Utmärkt. :-) Men vi fortsätter ändå glatt att lägga upp dem även här, så de blir maximalt tillgängliga.
Den här artikeln som publicerades 12 maj 2016 har vi förstått är mycket aktuell också för alla som arbetar i vården…
Läs och dela gärna!
Strid. Arbetet med den nya kyrkohandboken har präglats av konflikter. Många undrar vad det egentligen är som händer. Det handlar om organisation och maktkamp.
För att förstå spelet om kyrkohandboken måste man se på kyrkans organisation från ett lite annat perspektiv än det vanliga. Projekt av den här arten skapar lätt en maktkamp mellan aktörer med olika intressen och sätt att tänka.
Professioner som arbetar med kärnverksamheten i olika organisationer kännetecknas ofta av en ”jägarlogik”. Det innebär att man själv vill välja sitt byte och sina vapen, man vill välja strategi och ser sig själv som ansvarig för om man lyckas eller inte. För att tillägna sig det förhållningssättet har man fått en lång utbildning och ägnat sin yrkesverksamma tid åt att förfina det.
Denna jägarlogik kan ställas i kontrast till soldatens logik. Soldatens logik består i att lyda order, följa andras strategier utan att tänka själv, samt att få sina vapen, sin utrustning, och till och med sina kläder, tilldelade. En soldat förväntas gå i takt och rätta in sig i ledet.
I det utbredda managementparadigmet som präglar dagens organisationer, oavsett sektor, bransch eller verksamhet, vill administration och ledning gärna betrakta en organisation som ett enhetligt system. Det skapar ett förhållningssätt där likformighet och standardisering är mycket högt värderade. Det är en soldatlogik som präglar sättet att tänka.
Att kärnverksamhetens professioner därför kan ställa sig mycket kallsinniga inför administrationens och ledningens försök att påverka dem, är sett i det här perspektivet inte konstigt alls. Det är heller inte konstigt att man utifrån administrationens systemtänkande kan uppleva kärnverksamhetens professioner som krångliga, orealistiska och krävande. Vi kan inte annat än tycka att det här mönstret har blivit mycket tydligt i handboksarbetet. Men hur kan man hantera det?
Professor Magnus Söderström myntade 2005 begreppet ”multiprofessionell organisation” (MPO). Tesen är att i verksamheter med många starka professioner, blir ledningsarbetet mycket komplext. Söderström liknade till exempel universiteten vid cirkusar med många framstående artister och stjärnor, som inte alltid underkastade sig ledning från någon som inte kom från de egna leden.
Kyrkan är i likhet med universitet, sjukvård och skola i hög grad en MPO. Dels har vi de traditionella professionerna: präster, diakoner och kyrkomusiker. Utöver dem finner vi också numera pedagoger, ekonomer, kommunikatörer, HR och IT. Även kanslister, kyrkvaktmästare och kyrkogårdsarbetare har tydliga områden att ansvara för som kräver sin särskilda kompetens.
Naturligtvis kan konflikter uppkomma även mellan de olika professionerna. Det är exempelvis ingen hemlighet att präster och musiker ibland har svårt att samarbeta. Vem har inte någon gång hört en kyrkoherde som litet i skymundan muttrat: ”Vet du vad det är för skillnad på en organist och en terrorist? En terrorist går det att förhandla med.”
Det här är bara ett exempel på hur svårt det kan vara att skapa den tillit och den ömsesidiga förståelse och respekt som krävs för att en MPO ska kunna fungera. När vi dessutom tillför spänningen mellan soldaters och jägares logik blir det än mer krävande.
Många, både inom organisationen och utanför, förväntar sig till på köpet att kyrkan ska hantera sina projekt mer harmoniskt än andra. Men vi menar att harmoniantaganden helt enkelt inte fungerar i en MPO. Konfliktlösning är en orealistisk målbild. Konflikterna går inte att ”lösa” – de måste hanteras.
Målsättningen för en ledare i en MPO är därför att tillsammans med de berörda bygga upp ett stort inbördes förtroende som sedan kan kombineras med en öppenhet för varandras olikheter. Först då kan en MPO bli plattformen för en verkligt dynamisk och intressant verksamhet.
När man ska styra och leda en MPO blir det i praktiken som att agera i ett politiskt landskap. Olika målbilder, viljor och ambitioner ställs mot varandra och som ledare är man tvungen att förhålla sig till det. I en MPO uppstår det alltid friktion. Den friktionen kan leda till konflikter och en inre tröghet, men med en klok ledning kan friktionen istället bli utgångspunkten för innovation och kreativitet.
Det är viktigt att kyrkan inte omedvetet försöker tillämpa ledningsfilosofier som tagits fram för okomplicerat uppbyggda tillverkningsföretag eller amerikanska multinationella organisationer. Kyrkans styrka och möjligheter beror på mixen av olika starka yrkesgrupper. Där man lär sig ta vara på den dynamiken kommer det att leda till bättre arbetsmiljö, bättre verksamhet – och inte minst – bättre kyrkohandböcker.
Niklas Lång
teamutvecklare, präst och rådgivare
Kjell Lindström
organisationsteoretiker, föreläsare och trendspanare