Chefsutbildningar har funnits länge, medarbetarskap börjar bli alltmer uppmärksammat, men det finns en nyckelgrupp i dagens organisationer som uppmärksammas alldeles för litet – staberna, eller ”kanslierna” som de ofta kallas i kyrkan. Vilken roll har de fått och vilken roll bör de ha?

När organisationer växer skapas utrymme för olika specialister. Specialisterna samlas sedan ofta i de allt större staberna eller kanslierna. Där staberna blir större blir sedan systemen fler och utrymmet för lokal variation blir mindre. Det här är en utveckling som är tydlig i alla typer av moderna organisationer.

Idén med staber härstammar från den militära organisationen, där staberna ofta höll i kurirverksamhet, det vill säga vad i dag skulle kunna benämnas internkommunikation.

I början av 1900-talet ger fransmannen Fayol staberna en vidare roll när han formulerar sina idéer om linje-stabsorganisationen. Organisationer behövde en tydlig orderlinje via en chefshierarki. Staberna fick rollen som rådgivare åt de beslutsfattande cheferna. I Fayols värld hade staberna en klart underordnad betydelse.

I ett klassiskt organisationsschema ritas maktstrukturerna in med vertikala linjer. En stab ritas sedan in som en enhet vinkelrätt ut från en vertikal linje för att tydliggöra att de har en stödjande och inte en ledande funktion.

Efter andra världskriget växer organisationerna i storlek. Det leder till ett behov av specialkunskap i form av ekonomi, personalfrågor och säkerhet. Det är det som i sin tur skapar förutsättningarna för inrättandet av stabsfunktioner.

Under 1970- och 80-talet sker en avsevärd professionalisering av staberna. Särskilda universitetsutbildningar inrättas för bland annat ekonomer och personalvetare. Den här utvecklingen leder i sin tur till två saker: dels förfinas modeller, metoder och verktyg av en alltmer kompetent skara stabsmänniskor, och dels tas en mängd arbetsuppgifter som tidigare låg på lokala chefer över av staberna. Maktbalansen i organisationerna börjar förskjutas.

I och med att kvalificerade datasystem får genomslag på slutet av 1990-talet tar utvecklingen en ny väg. Staberna satsar alltmer på IT-systemlösningar och cheferna kommer tillbaka i bilden. Men nu fungerar cheferna mer som garanter för att datasystemen som initierats av staberna matas med rätt information vid rätt tid.

Administration av systemen äter upp allt mer av arbetstiden för såväl chefer som medarbetare. Genom makten över system och policys styr staberna i allt högre grad hur arbetstiden används, men insikten är ofta bristfällig om den lokala verksamheten och vilka konsekvenser styrningen egentligen får.

När nu kyrkan står inför stora organisatoriska utmaningar, vill vi lyfta fram betydelsen av den här utvecklingen. Kyrkan har en organisatorisk logik som bygger på olikhet och anpassning till lokal variation. Kyrkoordningen uttrycker det så här: ”Svenska kyrkan framträder lokalt som en församling. Denna är den primära enheten inom kyrkan.” Att nå den här lokala anpassningen kräver insiktsfullt beslutsfattande på lokal nivå utifrån en lokalkunskap som ofta saknas högre upp i organisationen.

I Svenska kyrkan är det vanligt att tala om hur de förtroendevalda har ansvaret för styrningen via beslut om budget och olika riktlinjer och policys. Kyrkoherden har sedan ansvaret för ledningen, att med hjälp av medarbetarna förverkliga det som de förtroendevalda har stakat ut riktningen för. Den personal som ingår i staben har ofta nära kontakt med både ledningen och styrningen av organisationen, men för att organisationen ska fungera så bra som möjligt är det enligt vår mening mycket betydelsefullt att tydliggöra att staben har en stödjande funktion med syfte att effektivisera och underlätta för dem som har ansvaret för styrningen och ledningen.

Det är lätt att uppfatta staberna, kanslierna, som att de är placerade högre upp i organisationen och därmed har mer att säga till om. Stabsmänniskornas specialkunskaper kan dessutom förstärka känslan av att de är experter med mera makt. Men kansliernas grundläggande funktion är, och har alltid varit, att stödja det övriga arbetet, inte att vare sig styra eller leda det.

Det kanske kan låta krasst, men vår bild är att om man baserar organisationers utformning på starka stabsfunktioner riskerar man i praktiken att fokus flyttas från den lokala verksamhetens närhet, flexibilitet och anpassningsförmåga till IT-system, snygga broschyrer och standardisering.

Vi tror att det är av största vikt att beskriva, belysa och diskutera denna utveckling. Den roll som styrning, ledning och stödfunktioner ges, eller tar sig, påverkar både vilken verksamhet som bedrivs och hur den bedrivs.

Niklas Lång
teamutvecklare, präst och rådgivare

De senaste månaderna har flyktingkrisen och klimatförhandlingarna gjort det tydligt att mänskligheten står inför nya stora utmaningar. Samtidigt rullar vardagen på som vanligt, business as usual. Men är verkligen vardagen och utmaningarna så frikopplade från varandra? Hur är det till exempel med ett så vanligt begrepp som ”medarbetarskap”?

Ordet ”medarbetarskap” är ett av de mest populära begreppen i konsultbranschen för tillfället. Det är värt att notera att ordet ”medarbetare” länge har varit väldigt populärt inom Svenska kyrkan. Kanske beror det på att ordet i vår kyrkliga förståelse ligger så nära ordet ”medskapare”. I en av nattvardsbönerna i 1986 års kyrkohandbok ber vi: ”Välsignad är du, alltings ursprung och mål, du som är som en fader och en moder för oss. Du har kallat oss att vara dina medarbetare.”

Begreppet ”medarbetare” började användas i det svenska arbetslivet förhållandevis sent. Det har troligen vuxit fram ur tankegods från det tidiga 1980-talet. När man försökte hitta organisatoriska vägar att möta kraven på ”marknadsanpassning”, ”kunden i fokus” och ”service” blev det uppenbart att det inte fungerade något vidare om inte de anställda började engagera sig. Så anställd + commitment = medarbetare. Kanske är det inte så konstigt att ordet ”medarbetare” dyker upp i en av våra nattvardsböner från 1980-talet.

I vår kyrkliga kontext blir det tydligt att ordet ”medarbetare” rymmer både dimensionen av att vara ”anställd” och att ha det engagemang som kommer ur commitment, ett ”kall”. I att vara ”anställd” finns en nykter och professionell distans till arbetet och de ömsesidiga rättigheter och skyldigheter som följer av ett anställningsförhållande. Men blir det för mycket av distansen riskerar vi att också distansera oss från kärnan i det vi gör och är som kyrka.

I ett ”kall” kan vi finna omtanken, värmen och engagemanget som kommer av att vi med mycket mindre distans brinner för något och drivs av en inre motivation som bär också när arbetet blir svårhanterligt. Men om kallelsetanken får ta över för mycket får vi svårt att fungera tillsammans med andra och vi riskerar att bli helt distanslösa. Det konstruktiva medarbetarskapet hittar vi när att vara ”anställd” kan fungera i balans med ”kallet”.

I kyrkan har vi kvar det ursprungliga sättet att tänka kring medarbetarskap och dessutom har vi förankrat begreppet i vår egen begreppsvärld och knutit vår teologi och människosyn till det.

I dag är medarbetarskap i ropet igen. Det handlar om effektivitet. I företagsvärlden är det inte Gud vi förväntas vara medarbetare med. I företagsvärlden är det ekonomin och effektiviteten som är våra yttersta mål. Där finns en mer kugghjulsorienterad människosyn som vi riskerar att få på köpet när vårt commitment främst antas gälla aktieägarnas vinstmaximering.

Företagsvärlden vet så väl att vi arbetar mycket bättre om vi bärs av en inre motivation till det vi gör. Både chefer och underställda pressas i dag allt hårdare och förväntas klara allt mer på samma tid. Går det att hitta ytterligare drivkrafter som kan höja produktiviteten ännu något snäpp, så ska vi naturligtvis pressa oss dit. Att sjukskrivningarna ökar och den psykiska ohälsan accelererar behöver vi inte tänka på när det är något så till synes trevligt och oskuldsfullt som medarbetarskap som föreslås.

Som medarbetarskapet hanteras i många organisationer i dag resulterar det i en hård detaljstyrning av arbetsuppgifterna och att man förväntas hålla sig strikt inom sina professionsgränser.

I Svenska kyrkan har vi en tradition av att i ett arbetslag kunna arbeta i förtroende för varandra och våga gå utanför professionsgränserna för att hjälpa varandra nå det gemensamma målet. Det här tillitsfulla arbetssättet är fortfarande tydligt i många små församlingar med få anställda där man helt enkelt är tvungen att hjälpa varandra för att få verksamheten att gå ihop.

I dagens stora församlingar är riskerna överhängande att man köper in konsulter och system som oreflekterat tar in modeller från näringslivet i vår idéburna kontext. Men vad gör det med oss när vi arbetar med modeller och system som bygger på en annan människosyn och en annan grundtanke om verksamheten?

När vi i kyrkan vill utveckla medarbetarskapet är det oerhört viktigt att känna till att alla inte menar samma sak med ordet. Risken finns att vi frågar efter andras modeller när vi i själva verket borde dela med oss av vår egen. Den människosyn och de värderingar vi till vardags bygger in i våra organisationer påverkar oss och hur vi förhåller oss till klimatfrågan, flyktingkrisen och andra samhällsutmaningar. Tänk om det inte är vi som behöver lära. Tänk om det är vi som har något att lära ut!

Niklas Lång
teamutvecklare, präst och rådgivare

Kjell Lindström
organisationsteoretiker, föreläsare och trendspanare

Ända fram till 1980-talet var det ganska naturligt att man såg olika verksamheter som just olika: kyrkan var kyrka, skolan var skola, företag var företag osv. Det var varken vanligt eller särskilt normalt att hoppa mellan de olika branscherna, kanske just med skälet att bara för att man förstod hur ett företag fungerade var det inget som sa att man också förstod sig på kyrkans eller sjukvårdens verksamhet. I det här sättet att förhålla sig till verksamheterna var det de särskilda professionerna som, i kraft av sina specialkunskaper, hade mest att säga till om.

Denna pluralistiska organisationssyn utmanades under 1980-talet av de strömningar som hävdade att alla organisationer ägnade sig åt marknader (kunder, avnämare, patienter), till vilken man erbjöd produkter (varor eller tjänster) med utnyttjande av de organisatoriska resurser som stod till buds. Detta synsätt pekade istället på likheterna mellan olika organisationer, oavsett bransch eller sektor.

Konsekvenserna blev bland annat att det började betraktas som mer normalt att hoppa mellan helt olika verksamheter. Det ledde även till att ekonomer och administratörer klev fram och fick en roll som de tidigare inte varit i närheten av. Ledarskapet, makten och ansvaret flyttades från professionernas representanter till generalister.

Som en följd av detta började det även anses att ledarutvecklingsprogram och medarbetarundersökningar utan större justeringar kunde användas i precis vilken organisation som helst. Många forskare, till exempel SCORE-gruppen vid Stockholms universitet, menar att den här utvecklingen beror på att bilden av organisationen som ett företag är så attraktiv. Mål, arbetsdelning och självständighet hänger ihop på ett så förförande enkelt sätt. Det gör att hela systemet helt plötsligt framstår som logiskt och lätt att förklara.

I den offentliga sektorn har detta företagsresonemang tagit sig uttryck i det som kallas New Public Management (NPM), som i själva verket är en långtgående marknadsanpassning av det offentliga där modeller för effektiv hantering av produkter nu ska användas även för tjänster.

Att denna utveckling kunnat ske utan större diskussion beror till stor del på att den offentliga sektorn inte har haft någon motbild. De har inte haft en egen tydlig bild av vad som borde känneteckna den ideala organisationen.

Nu får NPM utstå en hel del kritik för att det leder till kontrollhysteri och utvärderingsmonster, dvs att administration och kontroll blir viktigare än det organisationen en gång skapades för. Stora enhetliga administrativa system skapas av utvecklare som befinner sig långt från kärnverksamheten – och det som till synes skulle bli effektivt blir i själva verket kontraproduktivt. Enligt en del undersökningar använder exempelvis läkare endast 20 procent av sin arbetstid för patientmöten medan 80 procent används till administration. Alla förstår att det inte är rimligt. Det har till och med startats ett politiskt parti med det uttalade målet att minska läkarkårens administrativa börda.

När nu kyrkan ställs inför stora utmaningar (vikande ekonomi, utträden, konkurrens mm), vill vi peka på att den stora utmaningen kanske inte är att försöka bygga kyrkans organisation som ett effektivt, centralstyrt och väloljat företag. Mot bakgrund av den utveckling vi beskrivit borde det rimliga istället vara att på allvar föra en mer grundläggande diskussion om vad som är kyrkans inre logik och vilken organisationsbild som låter kyrkan vara kyrka. Den offentliga verksamheten står mycket sämre rustad för en sådan diskussion då det saknas ett språk för den. Kyrkan har ett ord för kärnan i utmaningen och det ordet är ”kyrkosyn”. Frågan är mycket enkel. Vilken sorts kyrka vill vi vara?

Företagsekonomen och organisationsforskaren Nils Brunsson konstaterar, att eftersom den offentliga sektorn i grunden inte är ett företag, har man dömt sig själva till ständiga organisationsförändringar i sin strävan att försöka bli det.  Det är inte orimligt att anta att detta oändliga Sisyfosarbete, att försöka bli något man inte är, också riskerar att bli kyrkans öde.

Niklas Lång
teamutvecklare, präst och rådgivare
Kjell Lindström
organisationsteoretiker, föreläsare och trendspanare